Nos han enseñado que el trabajo duro y el esfuerzo nos llevarán a la cima. Que, en el mundo empresarial, los más preparados, aquellos que sobresalen por su talento y capacidad, serán reconocidos y recompensados. Pero la realidad es mucho más cruda. En las empresas no son los más competentes los que ascienden, sino aquellos que mejor manejan la política corporativa.

Seamos honestos: ¿Cuántos de los que hoy ocupan puestos de responsabilidad en la gran mayoría de empresas han llegado ahí por ser los más preparados? Pocos. Muy pocos.

La mayoría lo han conseguido porque han dominado el arte de caer bien a las personas adecuadas, de alinear su imagen con los deseos de quienes ostentan el poder, porque han sido buenos soldados. Y no, esto no es algo exclusivo de las grandes multinacionales; sucede en todas partes, desde startups hasta pymes.

La meritocracia es una mentira que ha logrado perpetuarse como parte del discurso que promueve "El sueño americano".

Desmontemos esa falacia. Vamos a ver, con ejemplos claros, cómo la política corporativa eclipsa el talento real. Veremos cómo los sesgos (sí, esos de los que tanto hablamos, pero rara vez reconocemos) perpetúan la injusticia dentro de las empresas. Por último, veremos cómo la cultura de la mediocridad ahuyenta al talento.

Pero no todo será crítica. Planteemos algunas propuestas para cambiar esta realidad, porque sí, hay esperanza. Es posible diseñar un sistema más justo, aunque requiere valentía y voluntad para cuestionar los actuales paradigmas.

Este artículo va a incomodar a muchos, porque desgrana verdades que muchas organizaciones prefieren ignorar. Pero es precisamente por eso que es necesario. Porque, si seguimos creyendo que los que ascienden lo hacen exclusivamente por mérito, nunca podremos cambiar un sistema que, en su esencia, está roto.

Si todavía crees que el ascenso en la jerarquía corporativa depende de la capacidad profesional y el mérito, siento decirte que te han vendido una gran mentira. En el fondo, el trabajo es secundario. Lo que realmente importa es cómo te manejas en el juego de la política interna.

Y no estamos hablando del juego de ser eficiente, creativo o productivo. No, nos referimos al juego de las relaciones interpersonales con los altos ejecutivos y la rendición a sus egos. Es el juego de saber a quién agradar, cuándo elogiar y cómo posicionarte en el momento adecuado.

En este juego, el sistema premia a los que se adaptan a estas dinámicas, mientras castiga a aquellos que se atreven a desafiar la autoridad, a cuestionar el statu quo o a proponer cambios disruptivos. Los que tienen principios firmes, los "rebeldes", los inconformistas que intentan mejorar el sistema, y que, además, cuentan con talento para hacerlo, suelen ser etiquetados como "peligrosos", mientras que los que juegan al juego de mantener las aguas tranquilas son recompensados.

Y cuando hablamos de política corporativa, no podemos ignorar al famoso "palmero" o "pelota", ese personaje omnipresente en el mundo empresarial. Son los empleados que han perfeccionado el arte de detectar lo que sus superiores quieren oír, y se lo entregan con entusiasmo y precisión milimétrica. Son los primeros en aplaudir cualquier idea de la dirección, por absurda que sea, y los últimos en cuestionarla.

Una de las claves del éxito del "palmero" es que juega a largo plazo. Sabe que la adulación constante le asegurará una posición privilegiada, no solo en la mente de su jefe, sino también en la estructura de poder de la empresa. No le importa no aportar valor real, porque entiende que lo que necesita es estar bien posicionado cuando llegue el momento de los ascensos. Y cuando se necesite "alguien de confianza", ese alguien será él.

La adulación se disfraza de lealtad, la sumisión se presenta como trabajo en equipo, y la falta de crítica se justifica como "alineación con los valores de la empresa". Y lo más alarmante es que muchas veces, esta actitud se celebra como ejemplo de "compromiso".

Los palmeros son actores clave en el teatro de la adulación corporativa, pero no serían tan poderosos si no encontraran terreno fértil en el ego de los directivos.

El ego es un viejo conocido en el mundo corporativo. Es fácil dejarse llevar por la autocomplacencia cuando uno ha alcanzado una posición de poder. Y este ego desmesurado es el guionista detrás del éxito de los "palmeros".

El problema es que este ego genera una burbuja de autocomplacencia. Los líderes comienzan a creerse infalibles. Cualquier crítica o desacuerdo es percibido como una amenaza a su autoridad, y aquellos que cuestionan sus decisiones son vistos como desleales o incompetentes. Esto genera una desconexión con la realidad, lo que a largo plazo destruye la capacidad de la organización para innovar o adaptarse a los cambios.

En teoría, las evaluaciones de desempeño deberían servir para medir el valor real que un empleado aporta a la empresa. Deberían ser herramientas para identificar áreas de mejora y fomentar el crecimiento. Pero en la práctica, han sido secuestradas por las mismas dinámicas de poder que perpetúan la mediocridad.

El proceso de evaluación está plagado de sesgos inconscientes que favorecen a aquellos que mejor juegan al juego de la política.

Los empleados que desafían el sistema, que son críticos o que proponen ideas disruptivas, son penalizados por “no estar alineados” o ser “demasiado críticos”.

Las evaluaciones, tal como se gestionan hoy en muchas organizaciones, no recompensan el talento ni la innovación. En lugar de ser un motor para el desarrollo, sólo refuerzan la mediocridad, premiando a quienes mejor saben mantener contentos a sus superiores, y no a los que realmente cuentan con talento. 

Cuando los profesionales más competentes ven que su trabajo no es reconocido o recompensado de manera justa, mientras que aquellos que se alinean con el sistema político interno ascienden, se desconectan emocionalmente de la empresa.

La gente con talento que siente que sus habilidades no son valoradas, buscan oportunidades en otras empresas que ofrezcan una cultura más meritocrática. Aquellos que aportan valor, cuando ven que son los "palmeros" los que ascienden, activan la búsqueda de nuevas oportunidades.

Lo más peligroso es que, en primer lugar, esto genera un ambiente tóxico y extremadamente contagioso. En segundo lugar, la fuga de talento, combinada con el ascenso de los "palmeros", condena a la organización a la más absoluta mediocridad, lastrando su capacidad competitiva.

A continuación, algunas ideas para promover sistemas realmente meritocráticos:

• Dejar de incentivar a los "Palmeros": Es fundamental que los que lideran la organización promuevan la colaboración y la construcción de confianza a todos los niveles de la organización, en lugar de alimentar la figura de los "palmeros". Debemos mandar un mensaje claro a toda la organización "Aquí no queremos palmeros". Y para eso, los líderes deben aprender a domesticar sus egos.
• Formación continua en gestión del ego e identificación de sesgos: Todos los evaluadores y aspirantes a líderes deben recibir formación sobre cómo los sesgos y el ego afectan a la toma de decisiones. Esta capacitación debería ser continua, con énfasis en la autoconciencia y el reconocimiento de los patrones de favoritismo. Todos los líderes, sin excepción, deberían atender estas formaciones.
• Revisión de los criterios de promoción y ascenso: Los criterios de ascenso deben ser objetivos y sin espacio para interpretaciones subjetivas o sesgos de favoritismo. Los candidatos a un ascenso deben saber exactamente qué habilidades y logros se necesitan para ocupar una posición de responsabilidad, y lo que es más importante, cuando se trata de ascender a posiciones de liderazgo, se deben evaluar las habilidades sociales, no sólo desempeño individual previo y conocimiento técnico.
• Evaluaciones de desempeño orientadas a reconocer el talento potencial: Las evaluaciones de desempeño deberían servirnos para identificar, y recompensar, a quienes muestran una mayor capacidad para identificar oportunidades de mejora continua para la organización. Además, deberían derivar en planes de desarrollo de talento, no sólo utilizarse para medir el desempeño en el pasado, sino también el potencial de crecimiento a futuro.
• Espacios psicológicamente seguros: Es fundamental crear foros donde se fomente el debate saludable, donde los empleados se sientan seguros al expresar ideas contrarias o desafiar decisiones sin miedo a represalias; donde se pueda cuestionar el statu quo y se incentive la mejora continua.

Si lideras el área de RRHH o si ocupas una posición ejecutiva en tu empresa, te invito a que reflexiones. ¿Es nuestra cultura realmente meritocrática? ¿Es posible que estemos afectados por algún tipo de sesgos? ¿Cómo afectan a la percepción que la mayoría de empleados tiene de nuestra organización? ¿Creen nuestros empleados que los procesos de ascenso son justos y basados en méritos reales?

Y la más importante de todas ¿Cómo está afectando nuestra actual cultura a nuestra capacidad para atraer, desarrollar y fidelizar talento?

¿Hora de reflexionar?

fuente: linkedin.com (Jordi Alemany)